課程詳情
第一部分 角色認(rèn)知篇（上）
Ø 班組管理的概念
Ø 班組長(zhǎng)的地位和使命
Ø 班組長(zhǎng)的具體職責(zé)
Ø 班組長(zhǎng)的素質(zhì)要求
Ø 從員工到班組長(zhǎng)管理角色的轉(zhuǎn)變
Ø 從技術(shù)型人才到管理型人才
Ø 案例分享
第二部分 角色認(rèn)知篇（中）
Ø 確定轉(zhuǎn)變的類型，從而理解你所面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。
Ø 班組長(zhǎng)的三種心態(tài)
案例破冰：
Ø 你的目標(biāo)定位是什么？
Ø 員工到班組長(zhǎng)------角色轉(zhuǎn)變的困難
Ø 班組長(zhǎng)角色定位
Ø 班組長(zhǎng)角色轉(zhuǎn)變
Ø 班組長(zhǎng)角色分析
Ø 班組長(zhǎng)責(zé)任
案例研討：尋找標(biāo)點(diǎn)
Ø 班組長(zhǎng)職權(quán)分解
Ø 評(píng)估自己的弱點(diǎn)
Ø 識(shí)別常見的"轉(zhuǎn)變陷阱"，避免脫離軌道
Ø 做十大管理能力問卷測(cè)試
實(shí)作與分析
Ø 做性格測(cè)試問卷
實(shí)作與分析
第三部分 角色認(rèn)知篇（下）
Ø 加速學(xué)習(xí)：富有成效地學(xué)習(xí)，加速轉(zhuǎn)變過程
班組長(zhǎng)的培訓(xùn)內(nèi)容
班組長(zhǎng)的知識(shí)結(jié)構(gòu)
班組長(zhǎng)的技能結(jié)構(gòu)
Ø 有效授權(quán)技巧
授權(quán)的概念
通過授權(quán)給班組長(zhǎng)松綁
班組長(zhǎng)不授權(quán)的理由
可以和不可以授權(quán)的工作有那些
Ø 有效授權(quán)的四步驟
第四部分 工作教導(dǎo)篇
Ø 班組長(zhǎng)教導(dǎo)能力的重要作用
Ø 班組長(zhǎng)教導(dǎo)的正確理念
Ø “教”與“導(dǎo)”的正確理解
Ø 班組長(zhǎng)常犯的錯(cuò)誤教導(dǎo)方法
Ø 新老員工不同的教導(dǎo)方法
Ø 工作教導(dǎo)四階段法
■角色演練:正確教導(dǎo)示范與模擬
Ø OJT教導(dǎo)效果評(píng)估
Ø 教導(dǎo)中的激勵(lì)鼓勵(lì)技巧
Ø 班組多技能工訓(xùn)練的特點(diǎn)與條件
Ø 班組多技能工訓(xùn)練的步驟
■問題研討:員工為何不愿意做多能工
第五部分 人際篇----有效溝通，高效協(xié)調(diào)
Ø 處理班組員工關(guān)系的重要性
Ø 增進(jìn)員工關(guān)系的基本原則
Ø 創(chuàng)造令人愉快的人際氛圍
■案例分析
Ø 溝通的類型與溝通的步驟
Ø 溝通的過程與溝通的障礙
Ø 員工人際風(fēng)格溝通技巧
Ø 高效溝通的“三步驟”
Ø 溝通中的看、聽、問、說的技巧
Ø 有效運(yùn)用溝通化解員工的抵觸
■WORKSHOP:現(xiàn)場(chǎng)溝通模擬演練
■案例分析
第六部分 人際篇----激勵(lì)員工，提升士氣
Ø 員工缺乏干勁的原因
Ø 激勵(lì)員工士氣的原則
Ø 激勵(lì)員工應(yīng)做好的幾件事情
Ø 激勵(lì)員工的幾種方式
Ø 正確運(yùn)用“正激勵(lì)”與“負(fù)激勵(lì)”
Ø 班組長(zhǎng)激勵(lì)員工的注意事項(xiàng)
Ø 班組長(zhǎng)的自我激勵(lì)技巧
■角色演練:現(xiàn)場(chǎng)的激勵(lì)模式
■案例分享
■案例分析:“工作改善分解表”的應(yīng)用
■案例分析:平衡生產(chǎn)線改善
Ø 班組員工提案改善三步法
Ø 合理化建議與提案的區(qū)別
Ø 激活班組員工提案的方法
■問題研討:提案箱為什么成了擺設(shè)
Ø 多產(chǎn)提案的方法和步驟
■案例分析:“員工提案表”范本解析
第七部分 人際篇----帶好下屬，留住下屬
Ø 班組長(zhǎng)帶好員工的藝術(shù)
Ø 班組長(zhǎng)管理員工的原則
Ø 當(dāng)好教練式的班組長(zhǎng)
Ø 班組問題員工管理法則
■案例分析:不合作的“刺兒頭”
■案例分析:吊兒郎當(dāng)?shù)摹袄嫌蜅l”
Ø 做好新進(jìn)人員的管理
Ø 新員工流動(dòng)原因及防范
■案例分析:新員工輔導(dǎo)員制度解析
Ø 老員工流動(dòng)原因及防范
Ø 任用好職業(yè)倦怠的“老員工”
■案例:留住新人的技巧
■案例:規(guī)避員工離職方法與技巧
第八部分 人際篇----做好下屬，輔助上司
Ø 與上司處理好關(guān)系的原則
Ø 如何獲得上司的好感
Ø 向上司提意見的訣竅
Ø 冷靜應(yīng)對(duì)上司的批評(píng)
Ø 向上司匯報(bào)工作正確的方式
■角色演練:班組長(zhǎng)正確的工作呈報(bào)
Ø 從“匯報(bào)”到“回報(bào)”
Ø 從“制造問題”到“解決問題”
Ø 如何處理與上司的矛盾
■問題研討:如何對(duì)上司說“不”？
Ø 做好下屬應(yīng)該注意的戒律
第九部分 團(tuán)隊(duì)建設(shè)篇
Ø 如何加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)
■什么是工作團(tuán)隊(duì)
■工作團(tuán)隊(duì)的類型
■團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)
■團(tuán)隊(duì)建設(shè)技能訓(xùn)練
Ø 如何提升領(lǐng)導(dǎo)力
■領(lǐng)導(dǎo)力的三項(xiàng)決定因素
■領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格
■優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)的品質(zhì)
Ø 提升領(lǐng)導(dǎo)力的策略
第十部分 工作改善篇---班組長(zhǎng)的一日管理
Ø 班前要準(zhǔn)備的事情
Ø 班中要準(zhǔn)備的事情
Ø 班后要準(zhǔn)備的事情
Ø 實(shí)例分享:《班組日清控制標(biāo)準(zhǔn)表》
第十一部分 工作改善篇---班組現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化管理
Ø 生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的定義和意義
Ø 班組標(biāo)準(zhǔn)化的推動(dòng)
■案例分析:標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)范本解析
第十二部分 工作改善篇---卓越的現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管控
Ø 你不可不知的質(zhì)量意識(shí)
Ø 質(zhì)量意識(shí)的四個(gè)陷阱
Ø 質(zhì)量實(shí)現(xiàn)的六大控制
Ø 重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品直通率
Ø PDCA的概念和應(yīng)用意義
Ø PDCA解決問題八步法的步驟
■案例分析
第十三部分 工作改善篇---班組現(xiàn)場(chǎng)改善管理
Ø 現(xiàn)場(chǎng)改善的基本原則
Ø 認(rèn)識(shí)與剔除現(xiàn)場(chǎng)IE七大浪費(fèi)
■案例分析:某生產(chǎn)線制作流程的改善
Ø 班組現(xiàn)場(chǎng)改善四步法
■案例分析:“工作改善分解表”的應(yīng)用
■案例分析:平衡生產(chǎn)線改善
Ø 班組員工提案改善三步法
■問題研討:提案箱為什么成了擺設(shè)
Ø 多產(chǎn)提案的方法和步驟
■案例分析:“員工提案表”范本解析
第十四部分 工作改善篇---班組現(xiàn)場(chǎng)改善管理
Ø 班組設(shè)備日?！叭?jí)保養(yǎng)”
■案例:豐田設(shè)備“自主保養(yǎng)”三件事
Ø 班組自主維修“七步法”
■案例:大眾設(shè)備搶修“三二一”法則
Ø 設(shè)備“三位一體”的點(diǎn)檢制度
■案例:“設(shè)備維修履歷表”范本解析
Ø 設(shè)備管理的“五層防護(hù)線”
Ø 快速換型（模）“八步法”
■ 案例分析:“快速換型表”范本解析
